Indien als Markt mit Vorreiterfunktion?

Eine Untersuchung aus der Perspektive der deutschen Automobilzulieferindustrie

A project of:

• Institute of Technology and Innovation Management (TIM @TUHH)

Project by: Rajnish Tiwari (Project leader) and René Neukirchner (student assignment)

Start: June 2012

Duration: six months

Project Status: Completed (Dec. 2012)

Schlüsselwörter: Automobilzulieferindustrie; Vorreitermarkt; F&E in Indien; Frugale Innovationen; Innovationsdiffusion; Schwellenländer; Industrienationen; Indien

Keywords: Automotive Supplier Industry; Lead Market; R&D in India; Frugal Innovation; Innovation Diffusion; Emerging Economies; Developed Economies; India

Themenfeld

1.1 Indischer Automobilmarkt

Im Zeitraum 1997-2010 ist die Automobilproduktion (4-Achser) in Indien mit einer jährlichen Wachstumsrate von 15% um ein Vielfaches schneller angestiegen als der weltweiten Durchschnitt mit 3% (Vgl. Organisation Internationale des Constructeurs d'Automobiles, 2011). Mit dieser Marktentwicklung ist Indien zum siebtgrößten Produzenten von Fahrzeugen (4-Achser) avanciert, noch vor Frankreich und Spanien und knapp hinter Brasilien und Südkorea. Im Vergleich zu den zehntgrößten fahrzeugproduzierenden Nationen, vor allem Brasilien und anderen Schwellenländern, hat Indien jedoch mit ca. 13 Pkw je 1000 Einwohner den niedrigsten Stand - Brasilien weist eine Dichte von 158/1000 auf, China eine von 45/1000 (Ghosh, Ray, & Dewan, 2011, p. 3). Unter diesen Voraussetzungen hat sich nach Angaben des indischen Automobilzulieferverbandes ACMA (Automotive Component Manufacturers Association of India) die Zulieferindustrie in Indien bis zum Fiskaljahr 2010/2011 zu einem Geschäftszweig mit einem Gesamtumsatz von 39,9 Mrd. US$ entwickelt. Davon entfallen Waren im Wert von 5,2 Mrd. US$ (13% d. Umsatzes) auf den Export, welcher hauptsächlich an Kunden nach Europa und Amerika geht. Weiterhin listet der ACMA in seiner Statistik einen Investitionswert von 2,3 Mrd. US$ für das selbe Fiskaljahr auf.

1.2 Vorreitermarkt (Lead Markt)

Länder sind als Vorreitermärkte zu bezeichnen, in denen eine Innovation als erstes übernommen und akzeptiert wird (Beise, 2004). In diesen Ländern haben die Kunden aufgrund lokaler Bedingungen einen größeren Nutzen in der übernahme neuer Innovationen als Kunden anderer Länder (Beise, 2004). Mit der Offenheit gegenüber neuen Technologien und der besonderen lokalen Marktbedingungen kann der Vorreitermarkt ein Ausgangspunkt für eine internationale Diffusion in andere Märkte sein, da die prägenden Bedingungen auch für diese Märkte von Relevanz werden können (Bartlett & Ghoshal, 1990; Beise, 2004). Die Wahrscheinlichkeit einer weltweiten Kundenakzeptanz einer im Vorreitermarkt angenommenen Innovation, ist damit höher, als die Akzeptanz einer konkurrierenden Innovation, sogar wenn diese bereits in anderen Ländern angenommen ist (Beise, 2004). Ein Engagement auf Vorreitermärkten kann somit für Unternehmen in unterschiedlicher Hinsicht vorteilhaft sein. Es kann z.B. als Orientierungshilfe im Entwicklungsprozess - auch bzgl. Entscheidungen für Entwicklungsstandorte - dienen aber auch die Wahrscheinlichkeit einer Fehlentwicklung und damit die Kundenablehnung reduzieren (Tiwari & Herstatt, 2012, p. 6). Untersuchungen von Herstatt et. al. (2008) zeigen, dass Indien Anzeichen eines Vorreitermarktes für einfache, kostengünstige und strapazierfähige Produkte zeigt. Es besteht somit eine Möglichkeit, dass Indien sich als Innovationshub für Fahrzeugtechnologien im A-Segment entwickelt und für Unternehmen als Ausgangspunkt für andere Märkte fungieren kann.

1.3 Innovationen aus Indien für Indien (und die Welt)?

Eine Bevölkerung von 1,2 Mrd. Menschen und 500.000 Absolventen pro Jahr der Ingenieurswissenschaften (Vgl. Pasvantis, 2010) zeugen von einem beeindruckend großen Markt und von einem riesigen Reservoir an talentierten jungen Menschen. Charakteristisch für die indische Volkswirtschaft ist aber auch das mit 1400 US$ geringe Pro-Kopf-Einkommen und die ungenügend ausgebaute Infrastruktur im Vergleich zu anderen Ländern, vor allem gegenüber den Industrienationen. Die indischen Kunden benötigen und fragen daher andere Produkte nach, als z.B. für deutsche oder amerikanische Märkte Entwickelte. Aus diesem Grund sind zur Markterschließung und Bedienung der Nachfrage neue Geschäftsmodelle (Low-cost Business Models) und Produkte (Frugal Innovation) notwendig. Vor diesem Hintergrund betonen Kachaner et. al. (2011), dass multinationale Konzerne ohne ein entsprechendes Low-cost-Geschäftsmodell und ohne entsprechende Innovationen keine konkurrenzfähige Marktstellung in aufstrebenden Ländern wie Indien erreichen können und so nicht in der Lager sein werden, eine weltweite Führungsposition zu erringen oder zu verteidigen. Vor diesem Hintergrund und der Möglichkeit eines sich in Indien entwickelnden Lead Marktes für einfache, kostengünstige Technologien, ist eine enge Verknüpfung mit den Kunden vor Ort, mindestens durch eine lokale Marktforschung oder dem Aufbau von Entwicklungsstandorten in Indien, von Vorteil, um einen frühen und effizienten Zugriff auf Kundenanforderungen und -feedback zu bekommen und diesen in geeignete Produkte umzusetzen (Beise, 2004).

Zielsetzung

Wie die Strategieberatung A.T. Kearney (2008) feststellt, "[...] ist [es] nicht mehr ausreichend, von Deutschland aus Fahrzeuge für gänzlich anders gelagerte Märkte auf der ganzen Welt entwickeln zu wollen." Es wird davor gewarnt, dass Deutschland seine Führungsrolle im Automobilbereich ohne Entwicklungskapazitäten in den BRIC-Staaten (Brasilien, Russland, Indien, China) verlieren könnte. Die Masterarbeit soll das von A.T. Kearney benannte Problemfeld näher betrachten. Hierzu wird auf den Arbeiten von Tiwari, welche sich mit der Möglichkeit der Ausweitung des Lead-Markt-Begriffes auf Schwellenländer beschäftigen, aufgebaut. Die zentralen Fragen lauten: Wird Indien von der Automobilzulieferindustrie als potentieller Lead-Markt wahrgenommen und welche strategischen Implikationen (z.B. Aufbau eigener Entwicklungskapazitäten) ergeben sich dadurch? Zur Untersuchung und Beantwortung sind folgende Schritte notwendig:

• Identifizierung deutscher Automobilzulieferer, die in Indien aktiv sind,
• Mittels einer Befragung, Informationen zur Wahrnehmung des indischen Marktes und der strategischen Implikationen der identifizierten Unternehmen sammeln,
• Bestätigen oder Negieren der Fragestellung bzgl. der Vorreiterrolle des indischen Automobilmarktes

Es wird zur Zeit eine Befragung durchgeführt.

Referenzen

1. Bartlett, C. A., & Ghoshal, S. (1990): Managing innovation in the transnational corporation, in C. A. Bartlett, Y. Doz, & G. Hedlund (Eds.), Managing the Global Firm (pp. 215-255), London: Routledge.
2. Beise, M. (2004): Lead markets: country-specific drivers of the global diffusion of innovations, in: Research Policy, 33(6/7), 997-1018.
3. Ghosh, A., Ray, S., & Dewan, S. (2011): INDIAN PASSENGER VEHICLE INDUSTRY: GROWTH MOMENTUM TO CONTINUE, ICRA Limited, retrieved from http://www.icra.in/Files/ticker/PV-Industry-201103.pdf
4. Herstatt, C., Tiwari, R., Ernst, D. & Buse, S. (2008): India's National Innovation System: Key Elements and Corporate Perspectives, Hamburg: Technische Universität Hamburg , Institut für Technologie- und Innovationsmanagement.
5. Kachaner, N., Lindgardt, Z., & David, M. (2011): Innovating low-cost business models, Strategy & Leadership, 39(2), 43-48.
6. Organisation Internationale des Constructeurs d'Automobiles (2011): World Motor Vehicle Production (2010 Statistics), Paris, retrieved from http://oica.net/wp-content/uploads/all-vehicles-2010.pdf.
7. Pasvantis, K.(2010): Indien - Mehr Klasse statt Masse, retrieved from http://www.gtai.de/GTAI/Navigation/DE/Trade/maerkte,did=74432.html.
8. Soellner, N., Lange, G., & Weber, T. (2008): Deutscher Innovationmotor fährt bald hinterher, Düsseldorf: A.T. Kearney.
9. Tiwari, R., & Herstatt, C. (2012): Frugal Innovations for the 'Unserved' Customer: An Assessment of India's Attractiveness as a Lead Market for Cost-effective Products (Arbeitspapier). Hamburg: Technische Universität Hamburg , Institut für Technologie- und Innovationsmanagement.

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